İtibar Yukarıdan Başlar: CEO’nun Gölgesi Şirketten Uzundur
Kurumlar çoğu zaman itibar krizlerini dışarıda arar.
Medyada, sosyal ağlarda, rakiplerde…
Oysa en büyük itibar riski genellikle içeridedir;
en üst katta, en az konuşulan yerde.
“Balık baştan kokar” sözü, itibar yönetimi söz konusu olduğunda bir deyim değil, bir gerçektir.
Bir şirketin lideri kurumsal itibarı önemsemiyorsa, o kurumda çalışanlardan bu hassasiyeti beklemek gerçekçi değildir. Çünkü itibar, yazılı politikalarla değil; liderin duruşuyla, öncelikleriyle ve sessiz tercihleriyle inşa edilir.
Araştırmalar da bu gerçeği doğruluyor. Burson Marsteller’in çalışmalarına göre, sarsılan güvenin yeniden inşa edilmesinde sorumluluk %81 oranında CEO’ların omuzlarındadır. Yıllar içinde CEO’nun kurumsal itibara katkısının %40’tan %45’e yükselmesi tesadüf değildir. Dahası, itibarı güçlü bir CEO’nun temsil ettiği şirketin pazar değerine katkısı %44 seviyesindedir.
Tablo net. Kaçacak yer yok:
İtibar, iletişim departmanının değil; liderliğin işidir.
Kurumsal itibarın ham maddesi kurum kültürü ve değerlerdir. Eğer bu değerler CEO tarafından sahiplenilmiyor, gündeme taşınmıyor ve davranışlara yansımıyorsa; organizasyonun geri kalanından bunu beklemek anlamlı değildir. Üstelik çalışanların zaten “yapacak çok işi” vardır. Kimse, sahiplenilmeyen bir değeri taşımak için ekstra mesai yapmaz.
Küresel pazarlarda rekabet eden şirketlerde bir CEO değişikliği, bazen tek başına gündemi altüst edebilir. Hisselerdeki ani yükseliş ya da düşüşler, çoğu zaman finansal verilerden önce liderin itibarıyla ilişkilidir. Bir CEO’nun görevden ayrılmasıyla hisse değerlerinin yükselmesi, aslında sessiz ama sert bir mesajdır:
Sorun sistemde değil, zirvedeydi.
Bunun çarpıcı örneklerinden biri Daimler–Chrysler birleşmesinin mimarı Jürgen Schrempp’tir. Büyük bir vizyonla başlayan süreç, tutarsız stratejiler ve zedelenen güven nedeniyle yatırımcılar için 60 milyar dolarlık bir kayba dönüştü. Öyle ki, son yıllarında kendi yönetim kurulu bile CEO’nun Asya stratejisini veto etti. Fortune dergisinin “Dokuz canlı Jürgen Schrempp” başlıklı yazısı yayımlandığında, istifa henüz gelmemişti; ama itibar çoktan gitmişti.
Buna karşılık, itibarı stratejinin merkezine alan liderlerin yarattığı değer kalıcıdır.
Harley-Davidson efsanesi, CEO Jeffrey L. Bleustein’in yalnızca ürün değil, ortak bir kültür inşa etme vizyonunun sonucudur. Bugün H.O.G (Harley Owners Group), dünyanın dört bir yanında milyonlarca insanı yaş, dil, din, statü farkı gözetmeden bir araya getiriyorsa; bu, liderin markayı bir kimlik alanı olarak konumlandırabilmiş olmasındandır.
Benzer şekilde Starbucks’ın küresel başarısı, Howard Schultz’ın basit ama derin vizyonunda saklıdır:
“Biz kahve satan bir şirket değiliz; insan ilişkileri işindeyiz.”
Öte yandan Volkswagen ve FIFA örnekleri, liderliğin itibar kavramını göz ardı ettiğinde bedelin ne kadar ağır olabileceğini gösterdi. Volkswagen skandalında sorulması gereken temel soru şudur:
Dokuz yıl boyunca süren böylesine sistematik bir manipülasyon, CEO’nun bilgisi dışında mümkün olabilir miydi?
FIFA’da ise kurumsal yapı adeta kişisel çıkarları korumak üzere kurgulanmış; itibar, en son düşünülen başlık olmuştur.
İtibar yönetimi, pazarlama ya da halkla ilişkiler departmanına devredilebilecek bir alan değildir. Roger Haywood’un da altını çizdiği gibi, itibar şirketin en değerli varlığıdır ve yönetim kurulu düzeyinde ele alınmalıdır. İletişim profesyonelleri sürece katkı sağlar; ama sahip olamaz.
Aynı durum orta ve üst düzey yöneticiler için de geçerlidir. İtibar yönetimi, yalnızca tepe yöneticinin değil; tüm yöneticilerin kendi alanlarında üstlenmesi gereken bir sorumluluktur. Kurumsal değerleri süreçlere indirmek, karar mekanizmalarında bu değerleri bir kontrol listesi gibi kullanmak, itibara katkı sağlayan davranışları ödüllendirmek ve olası itibar risklerini önceden görmek, yöneticinin asli görevleri arasındadır.
Şirketler yalnızca pazarda değil, kendi içlerinde de rekabet ederler.
Bu yarışı ise her zaman itibarı güçlü olanlar kazanır.
Kurumsal itibar, şirketin bugününün değil; yarınının gündemidir.
Ve yarını yönetme yetkinliği, vizyon sahibi liderlerin elinde şekillenir.
CEO’nun gündeminde yer almayan hiçbir değer, kurumun kültürüne gerçekten nüfuz edemez.
itibar, en tepede başlar…
ve aşağıya doğru yayılır.